اشتباهات ما در خلاقیت سازمانی – ۲/۴ – از منظر مدیریت استراتژیک

این نوشته دومین نوشته در این سلسه نوشتار است که بر روی مدیریت استراژیک تمرکز کرده است. اگر بخش اول را مطالعه نکردید توصیه می‌کنم که ابتدا به سراغ آن نوشته رفته و آن را بخوانید.

پس از نوشته اول بازخورد‌هایی گرفتم که باعث شد در نوشته پیش رو اندکی تغییرات ایجاد کنم. با این حال تمرکز اصلی من در این نوشتار، معرفی خطاها به افرادی‌ست که درگیر انجام چنین فعالیت‌هایی شده‌اند. بدیهی‌است که این نوشتار تا حد خوبی برای همکاران سابق اطلاعات سوخته به حساب می‌آید، چرا که تا حد خوبی نسبت به این کاستی‌ها آگاهی وجود دارد. با این حال امیدوارم این نوشتار، برای سایر مخاطبین که احتمالن روزی با چنین شرایطی مواجه می‌شوند بتواند نقش شمعی در تاریکی را بازی کند. به این امید که شاید در شرایط مشابهی تصمیم بهتری از ما بگیرند.

بگذارید تکرار کنم که:

از آنجایی که خود را صاحب‌نظر و متخصص در زمینه توسعه‌ کسب‌وکار نمی‌دانم،‌ تلاشم در این مجموعه نوشته را معطوف به مشاهدات می‌کنم و تلاش می‌کنم کم‌تر در مسند قضاوت بنشینم. هرچند وقتی صحبت از اشتباهات است ناخوداگاه درباره یک قضاوت سخن می‌گوییم. به هر روی تلاش شده که این قضاوت در کم‌ترین میزان ممکن بماند تا خواننده خود در بین رخداد‌ها زنجیر متصل کننده‌ را پیدا کند. از طرف دیگر به خاطر دوری‌جویی از ادعای متخصص بودن، عامدانه تلاش کرده‌ام که در تبیین مسایل، از تقسیم‌بندی‌ها و تا حدی ادبیات رسمی موضوع دوری کنم تا حتا توهم وجود دانش آکادمیک در این زمینه نه در مخاطب و نه در من ایجاد نشود.

با این مقدمه، تلاش شده‌است که خواننده، تصویری کلی از فضای حاکم و شرایط موجود به دست بیاورد. در این مجموعه در خصوص این مسایل خواهیم خواند: از منظر هویت، از منظر مدیریت استراتژیک، از منظر مدل شایستگی و فرهنگ سازمانی و در نهایت از منظر اجرایی. این نوشته یک مجموعه ۴ بخشی‌است که هر نوشته شامل یکی از بخش‌ها خواهد بود.

حال به سراغ موضوع اصلی برویم.

۳ از منظر مدیریت استراتژیک

وقتی سخن از جایگاه تصمیم‌گیری استراتژیک است، عمده توجه متمرکز بر موضوع جهت‌دهی است. صبح یک مدیر استراتژیک بعد از صبحانه درگیر این سوال‌ها است که: چه هدفی، چه سازوکاری، چه چارچوبی، چه منابعی، چه بازاری و ... . در یک سازمان که به قدری رشد کرده‌است که چند نقش مدیریت در آن تصور می‌شود، این نقش کم‌تر و کم‌تر درگیر سوال چطور/چگونه می‌شود. وظیفه تبیین چگونه بیشتر به مدیران میان‌دستی و پایینی داده می‌شود. با این حال وظیفه‌ی رهبری ارکستر سازمان، همچنان بر دوش این مدیران است. با این تفسیر وظیفه یک مدیر تنها در تصمیم‌گیری‌ها یا حتا تصمیم‌سازی‌های کلان خلاصه نمی‌شود و پس از این مرحله، مرحله‌ی سختِ همگامی سازمان نیز بر عهده اوست.


۳.۱ شفافیت

شفافیت از آن کلماتی‌است که در فارسی امروز به اشتباه بار تمامن مثبت پیدا کرده است. شفافیت مراتب متعددی دارد. به طور خلاصه می‌توان گفت زمانی که از شفافیت در یک سازمان سخن گفته می‌شود، عمومن درباره این سوال صحبت می‌شود که: چه کسی چه چیزی را بداند/می‌داند؟

قسمت اول سوال چه کسی چه چیزی بداند، مربوط به اشخاص است. این اشخاص می‌توانند لایه‌های مختلف داخل سازمان و لایه‌های مختلف خارج سازمان را شامل شوند. قسمت دوم سوال مربوط به واحد‌های دانایی/دارایی است. می‌توان در یک دسته‌بندی سر انگشتی دانایی‌های داخل سازمان را در میزان دسترسی به فرایند‌ها و اطلاعات (که خود شامل داده‌ها، اطلاعات، تحلیل‌ها، پیش‌بینی‌ها و تصمیم‌گیری‌هاست) در نظر گرفت.

همین ابتدای کار بگذارید از یک تفاوت زبانی دیگر حرف بزنم. متخصصان زبان‌شناسی معتقدند که ساختار‌های زبانی و مفاهیم آن‌ها یک حکایت مرغ و تخم مرغ با نحوه تفکر افراد دارند. چرا از این سخن گفتم؟ در ادبیات موضوعی ارزش‌/فرهنگ سازمانی عمومن مفهوم شفافیت در کنار راستی (Honesty) قرار می‌گیرد. این یکی از جایگاه‌هایی است که زبان فارسی از ادبیاتِ بحث فاصله گرفته و مفاهیم مجزایی به ذهن متبادر می‌کنند. زمانی که در فارسی از صداقت صحبت می‌کنیم، سکوت (عدم بیان/شفافیت) را متضاد آن نمی‌دانیم. به این ترتیب ممکن است که آنان که سرسری متون مربوط به فرهنگ سازمانی را مطالعه می‌کنند بتوانند از صداقت صحبت کنند، بی آن‌که در حوزه‌ی شفافیت بروزی داشته باشند. این در حالی‌ست که در غالب متون این دو عبارت در ارتباط تنگاتنگی بروز دارند.

با این مقدمه طولانی به سراغ خطای ما برویم. مثل دفعات قبل به طور خلاصه بگویم: هر چه شفافیت کم‌تر، پژواک تصمیمات استراتژیک در سازمان (در اینجا خلاقیت سازمانی‌) کم‌تر. به طور مثال تصور کنید جسته و گریخته در خصوص پروژه‌های ۲۰درصدی گوگل شنیده باشید و بخواهید آن را پیاده کنید. هر چه سازمان با دلایل شما و اهداف شما همراه‌تر شوند، احتمال موفقیت شما افزایش می‌یابد و هر چه این اطلاعات به آن‌ها کم‌تر برسد (چه واقعن وجود نداشته باشد یا وجود داشته باشد و منتقل نشده باشد) احتمال دریافت همراهی از سازمان کم‌تر است.

در مورد مطالعاتی سازمان مذکور، شفافیت جزو وارثین داستان مابود. ساختار دریافت اطلاعات ساختار قیف بود. یعنی هر چه به پایین سازمان نزدیک‌تر می‌شدیم اطلاعات کم‌تر و کم‌تر می‌شد. این اطلاعات محدود به موارد کلان‌تری مانند نحوه شکل‌گیری، استراتژی‌ها، سازوکار و متریک‌های انجام پروژه‌ها، موارد استفاده پروژه‌ها و ... نبود و به سایر شئونات سازمان نیز رخنه کرده بود. بسیار رخ می‌داد که بدنه کارشناسی زمانی از تصمیم مدیران آگاه می‌شدند که کار به مرحله‌ی اجرا رسیده بود.

بگذارید یک مثالی بیاورم که ببینید عدم شفافیت در توزیع اطلاعات به چه اتفاقی ممکن‌است بیانجامد. درگیر پروژه‌ای بودم که از نظر من به عنوان مدیر محصول در حال اتلاف منابع بودیم. برای این محصول یک VP هم وجود داشت. در جلسه‌ای که با مدیر عامل داشتم در خصوص نگرانی‌هایم از به خروجی نرسیدن صحبت کردم، پس از این موضوع، مدیر عامل سندی از بودجه تیم و ساختار هزینه‌کرد را که به تازگی مشخص شده‌بود، در اختیارم گذاشت تا با در نظر گرفتن محدودیت‌ها زمان تحویل کار‌ها را تنظیم کنم. در جلسه‌ای که با افراد تیم داشتم، در اولین-مناسب‌ترین فرصت این محدودیت‌ها را با تیم به اشتراک گذاشتم تا متناظر با بودجه افراد تیم نیز همراه‌ شوند. VP تیم با نیم ساعت تاخیر در جلسه حاضر شد. همکاران برای اطمینان از چند و چون ماجرا پرسیدند که وضعیت محدودیت بودجه به چه صورت است؟ و پاسخ شنیدند: «هیچ! اصلن بحث این موضوع مطرح نشده است» سند تصمیمات جلسات توسعه کسب‌وکار بر روی گوشی‌ام بود. گوشی را در جیبم گذاشتم و مطمئن شدم که تفکر غربی‌ها که عدم شفافیت را ناقض راستی می‌دانستند به واقعیت نزدیک‌تر است. این اطلاعات یا به مدیر مربوطه نرسیده بود و یا رسیده بود و تصمیم گرفت که مطرح نشود. در هر حالت،‌ می‌توان نتیجه گرفت که شفافیت به قدر کافی در میان نبوده است.

گردش اطلاعات در سازمان، کمک می‌کند که شما افراد بیشتر و بیشتری را همراه‌ کنید. در بخشِ از منظر مدل شایستگی و فرهنگ سازمانی در این خصوص نکات بیشتری مطرح خواهم کرد تا ببینید داستان شکل‌گیری سازمان چقدر در DNA‌ سازمان حضور و بروز دارد.

باری، اگر بخواهم که اشتباهاتمان در زمینه شفافیت را صرف نظر از مثال‌ها دسته‌بندی کنم، دسته‌بندی به این صورت خواهد بود:

  • تصمیم‌گیری لایه‌ای: تصمیم‌گیری در سطح مدیران و ابلاغ به مجریان به مرور آن‌ها را به سیب‌زمینی تبدیل می‌کند. من برای کارها بسیار دلسوز بودم و همیشه بیش‌تر از حد توانم برای کارها انرژی می‌گذاشتم. اما ده‌ها بار شنیدم که: مصطفا خودتو اذیت نکن، شرکت خودشونه. در شکل‌گیری چنین احساسی، بیش از هر کس این سازمان است که مقصر است.(البته خود شخص هم مقصر است، خود هرگز درگیر این رویکرد نشده و علیرغم سختی‌ها هرگز «ولش نکردم»)
  • عدم افشای داده‌ها و انتقال تصمیم نهایی: انتقال داده‌هایی که منجر به تصمیمی شده‌است، به کارکنان احساس شریک شدن در سفره و تعلق می‌دهد. «ما باید تا ۳ سال دیگر ۵۰ درصد درامدمان از کسب و کارهای جدید باشد»، ذره‌ای جنب و جوش و هم‌دلی ایجاد نمی‌کند. تلاش کنید،‌ دلایل و داده‌های خود را به اشتراک بگذارید.
  • عدم شفافیت در استراتژی‌ها: به مثال مراجعه شود
  • عدم شفافیت بیرونی: به ارث رسیده از هویت
  • عدم شفافیت درون‌سازمانی: به ارث رسیده از هویت

۳.۲ نداشتن پاسخ «چرا؟»

در بخش پیشین از عدم دسترسی به اطلاعات موجود سخن گفتیم. در موارد بسیاری این عدم دسترسی در شرایطی بود که اطلاعاتی موجود بود اما در موارد بسیاری هم اطلاعات وجود نداشت. بزرگی گفته:

ما به خدا اعتماد داریم، دیگران باید با دیتا بیایند.

پاسخ چرا، مهم‌ترین انرژی شروع حرکت‌های خلاق/کارآفرینی سازمانی است. اگر پاسخ شما به سوالِ «چرا باید راهکار خلاقانه داشته باشیم»، این باشد که در دنیا همه این کار را می‌کنند، یا حتا کمی با کلاس‌تر بگویید «ما بنچمارک کرده‌ایم و دیدیم که شرکت‌های با تکنولوژی‌ها و ابعاد مشابه این روش‌ها را برای بروز خلاقیت برگزیده‌اند» شما جواب چرا را نداده‌‌اید.

به نظر نگارنده مهم‌ترین چاله‌ی تفکر مهندسی، عاشق راه‌کار شدن و فراموشی نیاز‌های واقعی‌است. آن‌چه که بعد تر آموختم آن بود که تمرکز اصلی یک مدیر در شناسایی دلایل و نیازهای واقعی‌ است. نیازهای واقعی را نه بر مبنای حدس و گمان،‌ که باید بر مبنای داده‌ واقعی،‌ بر آورد کرد. زمان زیادی به درازا کشید که به این نتیجه برسیم که: اگر دیتای کافی برای تصمیم‌گیری نداریم، هر تصمیمی غلط است. چه نتیجه خوبی بدهد و چه نتیجه بدی. تصور کنید که کسی بنویسد «ایرانی‌ها باهوش‌ترین مردم جهان‌ند» بی آن‌که این فرضیه را به روش علمی حتا تجزیه و تحلیل کرده باشد. بدون ارائه‌ی دیتا، این ادعا غلط است. از نظر منطق شما با پیش‌شرط غلط، می‌توانید هر نتیجه‌ای بگیرید. یعنی چه نتیجه درست و غلط باشد، گزاره صحیح است. بر مبنای گزاره‌ای که در هر حالتی درست است نمی‌توان تصمیم‌سازی کرد. چرا که هر نتیجه‌ای درست است. مثلن اگر بگوییم ما باید خلاقیت داشته باشیم(غلط) پس گوگل را بخریم همانقدر غلط است که بگوییم باید مثل گوگل کار کنیم. چرا که داشتن خلاقیت به خودی خود، بدون ادله کافی گزاره‌ای پذیرفته نیست.

در زمینه خلاقیت سازمانی نیز پاسخ به این چرا مانند همه‌ی تصمیم‌های دیگر سازمان، حیاتی است. چرا باید خلاقیت داشته باشیم؟ به دنبال چه هستیم؟ یکی از تئوری‌های موضوع، موتور محرک خلاقیت سازمانی را، رقابت می‌داند. این رقابت می‌تواند مربوط به الان یا آینده باشد. در واقع سازمان‌ها با انجام کار‌های خلاقانه تلاش می‌کنند تا با رسیدن به مزایای رقابتی جدید، آن‌ها را به رشد امروز یا تضمین رشد آینده‌ی خود ترجمه کنند. با این تئوری، اگر شما در به دست آوردن منافع مالی رقیبی ندارید و تا سال‌های سال، نخواهید داشت، نیازی به خلاقیت ندارید. از مهم‌ترین تصدیق‌گران این تئوری، انحصارگرها اند. چرا باید ایران‌خودرو و سایپا خلاقیت داشته باشند؟ در بازار بی‌رقیبند و عرضه آن‌ها نیز کم‌تر از تقاضا‌ست. هیچ رقیب دیگری هم ندارند. چرا باید هزینه خلاقیت کنند؟

البته که این تئوری، تنها یکی از چندین نگرش پذیرفته‌شده در مقوله خلاقیت سازمانی‌است. اما اگر می‌خواهید به روش‌های دیگری هم کار کنید، دست کم به یک روش متصل شوید. اشتباه دیگر ما این بود که تصور کردیم با خواندن چند مدل و ترکیب بدیع آن‌ها به یک مدل بومی دوخته شده برای خود می‌رسیم. اما با کدام تجربه؟ ما اصلن صلاحیت چنین مدل‌سازی‌هایی را نداشتیم.

به هر روی، با اتصال به یکی از روش‌ها و با استفاده از داده‌های کافی پاسخ‌های چرا باید کار الف را بکنیم و نه کار ب را داشته باشید. باید بتوانید از این تصمیم‌ها دفاع کنید. استفاده از تصمیم شکمی (gut decision) همانقدر که لذت‌بخش است، بی نتیجه هم هست. تا زمان زیادی ارزیابی «همه احساس خوبی نسبت به این داریم» سازمان را در سیاه‌چاله‌ای فرو می‌برد که تا سال‌های سال حتا نور هم نتواند از آن به طور کامل خارج شود. تمام دیتاهای موجود را جمع کنید چرا که به همه‌ی آن‌ها برای پاسخ دادن به سوال چرا نیازمندید.

ترکیب شفافیت و داشتن دلایل کافی همراه با دیتا برای پاسخ به سوال چرا کمک می‌کند که هر تصمیم سازمان، همراهی بیشتری دریافت کند. یک مثال عملی دیگر بگویم. در روزهای آخر حضورم با یکی از همکاران گفت و گو می‌کردیم. او گفت که «زمان زیادی من جلو حرکت کردم و سازمان رو کشیدم بعد دیدم این طناب داره پاره میشه و دیگران نمیان. تصمیم گرفتم به جای اینکه از جلو بکشم برم پشت و سازمان رو هل بدم». بعد از یک سال از این گفت و گو، بیش از پیش می‌بینم که نه در رفتار ابتدایی و نه در تصمیم الان اثری از دیتا نیست. چاله‌ی ماجرا نه کشیدن سازمان،‌ که نداشتن دیتا و همراه نکردن سازمان است. شما اگر فیل هم باشید و فقط هل بدهید، هم سازمان را زخم می‌کنید و هم خود را خسته.

۳.۳ نداشتن استراتژی

تا به حال شده از کسی بپرسید آیا استراتژی دارید و بگوید نه؟ برای من که نشده. هر کسی که عبارت استراتژی را شنیده باشد حتمن تصور کرده که او هم برای کارهای خود استراتژی دارد. در حالی که زهی خیال باطل. استراتژی سندی متنی‌است که به صورت درشت‌دانه می‌گوید چطور با استفاده از منابع مشخص، اهداف مشخصی را به دست بیاوریم. در ابزارها و سازوکارها مختلف اندکی جزئیات اجزا متفاوتند. اما اگر اشتراک همه این اسناد را بگیریم باید بتوانیم موارد زیر را به صورت مکتوب و با دیتا تخمین بزنیم:

  • هدف و چشم انداز
  • بازار/جامعه هدف
  • منابع مورد نیاز
  • جریان هزینه
  • جریان درامد
  • گزاره ارزش (Value Proposition)

به موارد بالا بسته به نوع چارچوب فکری، صنعت و بلوغ سازوکار‌های سازمان، مواردی مثل مراحل رشد، رقبا، شرکا، کانال‌ها، نیازها و راه‌کارها و ... هم اضافه می‌شوند.

حال اما به سراغ اشتباهاتمان برویم. و باز هم خلاصه: هر چیز که نوشته نشده، باد هواست. یعنی قبل آنکه دست به آچار شوید اول بروید و این‌ها را استخراج و مکتوب کنید. هر چند وقت یکبار به سراغش بروید و با ورژن‌گذاری و حفظ ورژن پیشین، نسخه را به‌روز کنید.

بدون مقدمه اضافه برویم سراغ اشتباهاتمان به تفکیک:

۳.۳.۱ رویکرد هیئتی و نا مشخص بودن هدف و چشم‌انداز

در بخش پیشین و در خصوص نداشتن پاسخ چرا، نکاتی گفته شد. در یک سازوکار کامل پاسخ به سوال چرا و داشتن استراتژی، دو روی یک سکه‌اند. اما در عالم واقع همیشه مسایل کامل نیستند و به قولی گاهی قیر هست و قیف نیست و گاهی قیف هست و قیر نیست. با این توصیف به نظرم بدون داشتن جواب سوال چرا هم می‌شود با داشتن یک استراتژی درست، دست‌کم لنگان خرک خویش به مقصد رساند. از این روی اجازه دهید که این مورد را به صورت جدا نیز بررسی ‌کنیم.

اما قبل از آن‌که به سراغ اشتباهمان برویم ذکر یک نکته ضروری‌است. سند استراتژی یک سند بالادستی و بلندمدت(سه ساله) است که در بازه‌های میان‌مدت(۶ ماهه) مورد باز‌بینی قرار می‌گیرد. البته با توجه به سرعت رشد و وضعیت بازار امکان بازبینی در زمان‌کمتر نیز وجود دارد. به طور کلی، برنامه‌های کلان در فازهای مختلف اجرا می‌شوند. در هر فاز با توجه به خروجی و تطابق آن با سند بالادستی ارزیابی صورت می‌گیرد و در صورت نیاز اصلاحاتی جزئی صورت می‌گیرد. در صورتی که پس از چند بار اصلاح، همچنان خروجی مورد انتظار دریافت نشود، سند به طور کلی بازبینی می‌شود.

با داشتن چنین سندی جایگاه افراد، فعالیت‌ها، مخارج و تقریبن هر چیز دیگر تعریف شده و سنجه ارزیابی هر فعالیت نیز استخراج می‌شود. اما یک مزیت بزرگ دیگر این رویکرد، ارزیابی صحیح و دقیق مبتنی بر دستاورد‌ها است. حال خواننده می‌تواند به سادگی تاثیر منفی وجود نداشتن یک استراژی در سازمان را دریافت کند. تصمیمات یک‌شبه، عدم ارزیابی صحیح از رخ‌دادها، حرکت کاتوره‌ای در بازار و اتلاف منابع. برای نمونه، اشتباه ما آن بود که تصور کردیم هم‌این که افراد موثر سازمان درباره جهت حرکت همراستا باشند کافی‌است. این تفکر باعث شد که حتا تا آخرین ماه‌های حضورم در سازمان، هیچ سند بالا‌دستی که بیان‌گر موارد فوق باشد، وجود نداشته باشد. شرکت به دلیل داشتن قراردادهای کلان وضعیت مالی عالی داشت، به صورت آزمون و خطا تلاش کرد تا اقدام به انجام کارهای نوآورانه کند. در نبود چنین سندی، تنها معیار ارزیابی افراد و ایده‌ها محدود به «احساس خوب داشتن به موضوع» در بین افراد –و اختصاصن مدیران- بود.

در سال‌های ابتدایی، عمده تلاش‌ها پیرامون انتقال احساس خوب به مدیران صرف شد و کار به جایی رسید که تمامی ایده‌های خلاقانه، به یک‌باره با شکست کلی مواجه شدند. از یک طرف تلاش زیادی بر مشروعیت بخشیدن به تصمیم‌های مبتنی بر احساس (gut decision) وجود داشت. اما چه شکلی می‌توان دیگران را همراستا کرد؟ آیا اینطور نیست که برای هر کس gut خود مهم‌تر، با اصالت‌تر، با اهمیت‌تر و درست‌تر از gut دیگران است؟ در عالم واقع البته این خیلی دور از ذهن نیست که مدیری کار کشته تصمیم‌های احساسی‌ش هم از بسیاری از تصمیمات منطقی امثال من بهتر است. اما این در خصوص مدیران کارکشته است. و منظور از کارکشته کسی‌است که این راه را چند بار رفته باشد. بعد‌تر در بخش مدل شایستگی به این موضوع بیشتر خواهم پرداخت. باری، خلاصه، تصمیم احساسی نگیرید. قابل بازپخش در سازمان نیست. مخصوصن اگر مدل مدیریت شما مبتنی بر اعتماد است. اینطوری مدل رفتار سازمانی مدل احساس مدیر می‌شود و همه تلاش می‌کنند به احساس مدیر نزدیک شوند.

نداشتن یک استراتژی میان-بلند مدت، به رویکرد هیئتی در مواجهه با مسائل پیچیده می‌انجامد. این رویکرد هیئتی، تا آخرین روز‌های حضورم چنان فضای تصمیمات را غبارآلود کرد که سبب شد هرگز نتوانیم با اطمینان دلیل واضحی از شسکت‌ها استخراج کنیم. وقتی رویکرد، هیئتی باشد، همیشه در شرایط حساس کنونی هستید. بی‌آن‌که چرایی موفقیت‌ها و شسکت‌ها را بدانید. بی‌آن‌که شناخت کافی از افراد پیدا کنید و خروجی آن‌ها را ارزیابی کنید. حتا این سوال بسیار بزرگ برای من مطرح بود که: خروجی من در این سال‌ها چه بود؟ در راستای کدام اهداف گام برداشتم که حالا بخواهم ارزیابی کنم که چقدر موفق بوده‌ام یا شکست خورده‌ام؟ بدون استراتژی مانند حشره‌ای رها شده در شیشه‌ای بر روی اقیانوس هستید. نهایت اوج‌گیریتان تا در شیشه است. بالا و پایین‌ می‌روید، بدون آن‌که بتوانیم تاثیر بال‌ زدن‌هایتان را ارزیابی کنید. هزار بار هم که از این سمت به آن سمت پرواز کنید اتفاقی نمی‌افتد.

شق دیگر هدف نامشخص، داشتن هدف موهومی‌است. یعنی می‌خواهیم با یک تیر چند نشان بزنیم. داشتن یک شرکت موفق به تصویر شرکت کمک می‌کند، به جذب کمک می‌کند به ... بله. هر چیزی مزایا دارد. هر چیزی! پس وقتی هدف مشخص و مستندی نیست، جا برای جولان دادن مزایا باز می‌شود. در بخش‌های فرهنگ سازمانی موارد بیش‌تری با این موضوع آورده خواهد شد.

۳.۳.۲ تعیین موارد استراتژی بدون استفاده از دیتا

سازمان پس از آن‌که می‌فهمد نداشتن استراتژی به معنی شکست کامل است به سمت درک لزوم آن گام بر می‌دارد. اما مانند کودکی که در گرسنگی تحمل درست کردن غذا را ندارد و دوست دارد اولین خوراکی را بخورد، سازمان هم چنین می‌کند. به این ترتیب برای سرعت بخشی به انجام این کار یا به قولی «بیا اینم انجام بدیم ببینیم چی میشه» دادگان مورد نیاز برای تصمیم‌گیری را حدس می‌زند. قصد طولانی کردن متن را ندارم. این گام آن‌جایی است که رویکرد احساسی از تصمیم‌های نهایی به تعیین المان‌های استراتژی تغییر شکل می‌دهد. حدس می‌زنیم مشتری این کیست. حدس می‌زنیم چقدر بفروشیم. حدس می‌زنیم...

با این توضیح نیازی به شرح مفصل‌تر نیست. تمامی مشکلات بخش‌های پیشین همچنان امکان بروز دارند. چرا که شما اگر آب را با میلگرد ترکیب کنید، آب-میلگرد دارید و با آن نمی‌توانید خانه‌ای بسازید. قالب ابزار زدن به تفکرات اشتباه معجزه نمی‌کند. به قول دوستی:

اگر به یک چیز قهوه‌ای شکر بزنیم براونی نمی‌شود.

۳.۳.۳ عدم مستند‌سازی

استراتژی‌ها و تصمیم‌ها، بدون مستند‌سازی، با کارکنان همان می‌کند که نداشتن تاریخ با ملتی. وقتی شما اتفاقات مهم،‌ تصمیم‌های کلیدی، داده‌های در اختیار و ... را مستند نکنید،‌ هر بار آن اشتباه را تکرار خواهید کرد. اما مزیت مستند کردن به اینجا خلاصه نمی‌شود. آدم در طول زمان نظراتش تغییر می‌کند. بارها و بارها دیده‌ام که نظر شخصی در طول زمان تغییر کرده ولی معتقد است که «این که همون حرفیه که اون موقع هم گفتم». مستند نکردن باعث می‌شود که استراتژی ماهیت بلند‌مدتی خود را از دست داده و بنا به شرایط هر روز بروز اختصاصی آن روز را داشته باشد.

در اوایل حضورم در شرکت، ایده‌ای را یکی از مدیران برای انجام یک پروژه جانبی مطرح کرد که در واقع پلتفورم دریافت خدمات حضوری بود. از تمام تجربه‌ها و اتفاقات آن پروژه، خطی مستند نشد. تا یک سال برداشت سازمان این بود که ما در انجام پروژه‌های B2C ناتوانیم! از نظر یکی دیگر دلیل شکست پروژه مدیریت بد روند‌ها بود که باعث شد حتا این پروژه به خروجی MVP هم نرسد! از نظر شخصی دیگر اتفاقن تجربه موفقی بود و کمک کرد که فرهنگ سازمانی زنده‌تر باشد. کدام این افراد راست می‌گویند؟ وقتی مستندی نیست بازار حدس و گمان و زوایای دید مختلف داغ است. اصلن اهداف ما در آن زمان چه بود، که ببینید چقدر به آن‌ها نزدیک شدیم؟ باید حدس بزنیم که چه شد! حدس چه کسی درست‌تر است؟ هیچ‌کس. چه کسی اشتباه کرده؟ همه. هر کسی که مستند نکرده. اگر مستند نکنید همه شریک اشتباه‌ها اند. اما قسمت بد‌تر داستان می‌دانید کجاست؟ وقتی هیچ مستندی از اتفاقات و تصمیمات نیست، اصلن از کجا معلوم که اشتباهی رخ داده‌است یا اصلن اشتباه در چه بخشی رخ داده است؟

گذشته از این شاید جالب باشد برایتان. بعد آن اتفاق،‌ هنوز که هنوز است، هیچ پروژه B2C دیگری حتا مطرح هم نشده.

پس فکر نکنید حالا وقتش نیست که مستند کنید و بعدن به سراغ مستند کردن می‌آیید. هرگز فرصت نمی‌کنید به گذشته برگردید. گذشته‌ی نانوشته مثل خمیر بازی در ذهن هر کس متناظر با دریافت او نقش می‌بندد.

۳.۳.۴ نامشخص بودن استراتژی سرمایه‌گذاری

در یک سند استراتژی شما مراحل نیاز به سرمایه‌گذاری و درامد را مشخص می‌کنید. همینطور وضعیت درامد‌زایی آن را نیز مشخص می‌کنید. اما چطور استراتژی سرمایه‌گذاری مشخص می‌شود؟ به طور خلاصه شما باید ابتدا اندازه بازار، سهم شما از بازار در هر مرحله، ارزش ایده/محصول شما برای کسب‌وکار‌ها را مشخص کنید. سپس مشخص کنید برای به دست آوردن این گزینه‌ها به چه منابعی نیاز‌مندید. تصور کنید که پتانسیل درامدی یک محصول در سال اول صفر، در سال دوم یک میلیارد تومن و در سال سوم ۲ میلیارد تومن باشد و پس از آن سالی ۱۰ درصد افزایش یابد. پس شما در سه سال حداکثر درآمد سه میلیارد تومن است. اگر تولید این ایده ۳ میلیارد هزینه داشته باشد پس شما باید سرمایه‌گذاری‌‌های در سه سال اول سرمایه‌گذاری تا سقف سه میلیارد تومان داشته باشید تا این ایده بر روی پای خود بایستد. حال اگر پس از ۳ ماه به این نتیجه برسید که تولید این محصول نیاز به ۲۰ میلیارد هزینه دارد احتمالن قید این ایده را می‌زنید(اعداد و ساختار به شدت ساده‌سازی شده برای تبیین موضوع). اما لزومن نه. ممکن است شما در گرداب قمارباز گیر کنید. چرا که مثلن ۳ میلیاد هزینه کرده‌اید و الان انتخاب شما سرمایه‌گذاری ۷ میلیاردی و رسیدن به سود احتمالی در برابر از دست دادن ۳ میلیارد است.

اگر سیاست واحد برای سرمایه‌گذاری نداشته باشید، تصمیمات در خصوص آن نیز سیال شده و بسته به شرایط حرکت می‌کند. به عنوان تجربه، محصولی را با هزینه‌کرد حدود x میلیون تومان شکست خورده اعلام کردیم. شرکت تا نیم سال بعد سرمایه‌گذاری را به محدوده 8x نزدیک کرد و در یک سال بعد این سرمایه‌گذاری با تخمین هزینه‌ها و ... به دست‌کم 30x تا انتهای سال جاری رسیده است. و همچنان خبری از فروش نیست. یادتان هست در بخش شفافیت به مثالی از سند بودجه اشاره کردم؟ محدودیت‌های ذکر شده در آن سند، به مراتب از این اعداد پایین‌تر بود. نقطه ترمز کجاست؟ شرایط شکست چیست؟ البته این رویکرد با گذاشتن همه‌ی تخم مرغ‌ها در یک سبد تشدید می‌شود که به این مورد در بخش مدل اجرا بیشتر خواهم پرداخت.

بودجه فعالیت‌های خلاقانه سازمان نه تنها باید مشخص باشد بلکه باید با ارائه مستند طرح توجیهی دریافت شود. یکی از اشتباه‌های ما آن بود که تصور کردیم همه‌ی همکاران خلاق و باهوش هستند و کافی‌است که به آن‌ها بها و فرصت بدهیم و آن‌ها خود می‌دانند چطور شکوفا شوند. این عدم التزام به تطابق راهکار با هدف باعث شد که تعهد به رسیدن خروجی کم‌تر و کم‌تر شود. در انتها عموم فعالیت‌های داوطلبانه و خلاقانه در سازمان به روخوانی کتاب،‌ مطالعه فردی و این دست فعالیت‌ها انجامید. ژن به ارث رسیده نیز مبین همین رویکرد است. فرزندی که همیشه در پول پدر شنا می‌کند هرگز تعهدی به تراز مثبت سرمایه‌گذاری ندارد. چرا که برای آن زحمتی نکشده‌است.

تصور می‌کنم که سیاست ثابت درباره سرمایه‌گذاری بر روی همه‌ی ایده‌ها،‌ سیاست بهتری بود. یعنی شرکت بگوید به هرایده‌ای با رعایت شرایطی، چند ماه زمان و تعدادی نیرو اختصاص می‌دهد برای فاز اول، سرمایه‌گذاری راند اول و دوم و ... را هم با اعداد مشخصی بیان کند باعث می‌شود تکلیف ساز و کار مشخص شود. در کنار این سیاست واحد و مشخص بهتر بود که از سیاست اعطای سهام نیز استفاده کند (این قصه سر دراز دارد، به درد عموم نخواهد خورد. اما آنان که می‌دانند موضوع چیست همین اشاره هم برایشان کافی‌ست).

۳.۳.۵ نا مشخص بودن سناریو موفقیت، شرح وظایف و انتظارات

شرایطی که در بند‌های پیشین تصویر شد، به خوبی این حاصل را در ذهن متبادر می‌کند که حال، ارزیابی ایده‌ها، تصمیم‌ها و افراد، همه و همه بی معنی‌است. وقتی ایده‌ای پیگیری می‌شود باید شرایط پذیرش مشخص داشته باشد. و زمانی که این شرایط به دست نیامد، دلایل آن باید واکاوی شود. اما در این بخش مقصود تنها جمع‌بندی موضوع نیست بلکه علاقه‌مندم چراغ‌قوه را در جای دیگری از ماجرا متمرکز کنم: وقتی نمی‌دانید که تصمیم درست و غلط چیست، ناخوداگاه ساختار را به گونه‌ای می‌چینید که در برابر تصمیم کم‌ترین مسئولیت متوجه اشخاص شود.

بله. در اینجا قصد دارم حدیث حرکت ما از چاه بی‌ساختاری به دره‌های تصمیم‌گیری هیئتی را بازگو کنم. داستان تکراری‌است. وقتی نمی‌توانیم به عنوان مدیر، استراتژی را با استفاده از مشورت دیگران تبیین کنیم، یک کمیته تشکیل بدهیم از مجموع افرادی که همه نیز همین وضعیت را دارند. حالا می‌توانید تصمیمی بگیرید که نه حاصل جمع دانایی‌های همه، که حاصل نادانسته‌های همه است. در چنین شرایطی هر تصمیم استراتژیکی نه عواقب دارد و نه مسئول. تصمیم جمعی بود دیگر! هیئتی که دانش تخصصی کمی دارد تلاش می‌کند تا حد امکان تصمیم‌گیری را به تعویق بیاندازد تا اطلاعات بیشتری کسب کند. یا حتا افراد بیشتری را اضافه کند. با بزرگ‌تر شدن تیم، حال هزینه هم افزایش پیدا می‌کند. جدا از این،‌ وقتی شما تجربهکافی در کاری ندارید،‌ چطور می‌توانید بفهمید که چه فردی برای کمک به شما مناسب‌تر است(مرتبط بودن و نه متخصص بودن)؟ با احتمال زیادی قضاوت شما نیز اشتباه خواهد بود و افراد اشتباهی را اضافه می‌کنید. بعد نفرات اشتباه طبیعتن بعد از مدتی شکست می‌خورند. بعد چه می‌شود؟ یا در چرخه‌ی باطل بزرگ کردن کمیته و ... وارد می‌شوید، یا به راهکار قدیمی خود، «اینم که مثل قدیم نشد که. برگردیم به حالت قبل شاید این دفعه با تجربه‌تر شده باشیم» باز می‌گردید.

می‌بینید چه شرایط بدی است؟ شما نمی‌توانید. تلاش می‌کنید عقل جمعی را استفاده کنید و باز نمی‌توانید. افراد دیگری می‌آورید. توانایی تشخیص ندارید. نمی‌توانند. به گذشته باز می‌گردید با هزینه‌ای که ۲۰ برابر شده. از ترس از دست رفتن،‌ ادامه می‌دهید و ... . چرخه‌ی باطلی است.

سال‌ها پیش وقتی درباره کتاب اد کتمول و نظراتش درباره بچه‌‌ی زشت و دیو گرسنه صحبت می‌کردیم، هرگز تصور نمی‌کردم که بچه‌ی زشتی که تربیت بدی داشته باشد و بد بزرگ شود، به سرعت، پیش از آن‌که بزرگ شود خود دیو-کودک گرسنه می‌شود. بروز چنین شرایطی از نشانگرهای کامل شدن چرخه‌ی باطل است. حال شما چند مدیر دارید که اشتباهاتی کرده‌اند. این افراد تجربه به دست آورده‌اند. بیش از دیگران تجربه دارند. اعتماد دوباره و ... چرخه را هر بار تکرار می‌کنید...

در الگوریتم‌های بهینه‌سازی مثل ژنتیک و زیستی، به این حالت می‌گویند گیر افتادن در اکسترمم نسبی. وضعیت شما در حال حاضر از وضعیت شما اگر هر تغییر دیگری ایجاد کنید بهتر است. اما در کل وضعیت زیان‌زایی را تجربه می‌کنید. به ادبیات دیگر می‌شود گفت در در تعادل نش(Nash) گیر افتاده‌اید و رفتار متفاوت وضعیت شما را بدتر می‌کند. در ادبیات این تئوری‌ها گفته می‌شود که مادامی که با قوانین، ‌رویکرد‌ها،‌ تفکر و رفتارهای یکسان بازی می‌کنید شما از این وضعیت خارج نمی‌شوید. راه شکست این چرخه پس مشخص است. زمین بازی را عوض کنید. با ادبیات بهینه‌سازی باید دست از exploitation‌ کشیده و exploration را تقویت کنید.

اما این یعنی چه؟ یعنی تعداد و توازی تجربه‌ها و تلاش‌ها را بیشتر کرده و از عمق بخشی به تجربیاتی که پارامترهای ارزیابی استراتژی سرمایه‌گذاری را برآورده نمی‌کنند، فورن دست بکشید.


نظر شما چیست؟ چقدر با این مشکلات دست و پنجه نرم کرده‌اید؟ در حال انجام کدام اشتباه هستید؟

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *